Paul Ruh, CFO de Johnson & Johnson Consumer Health, est intervenu lors du sommet virtuel « CFO of the Future », avec Accenture et la faculté de Harvard. Lui et son équipe ont utilisé la crise comme un tremplin pour améliorer leur agilité. Son approche des données peut aussi inspirer les organisations financières qui cherchent actuellement à transformer leurs pratiques.

Les missions du CFO

Johnson & Johnson (J&J) est la plus grande entreprise de soins de santé au monde, avec des activités dans les domaines des produits pharmaceutiques, des dispositifs médicaux et de la santé grand public. En tant que directeur financier de l’activité Consumer Health (santé des consommateurs, avec notamment les marques Band-Aid, Neutrogena, et Tylenol), Paul Ruh est chargé de produire des états financiers conformes, d’encourager les talents au sein de l’organisation financière et de veiller à suivre les valeurs de J&J.

J&J en première ligne pendant la pandémie : quels enseignements ?

Pour le CFO, dans le contexte de la Covid-19 et pour les activités grand public du groupe J&J, le plus grand défi a été « l’allocation agile des ressources ». Paul Ruh : « Nous avons dû réagir rapidement et de manière très souple. Nous avons accéléré le processus décisionnel, nous avons regroupé nos équipes multifonctionnelles et nous nous sommes assurés de penser de bout en bout. Pour gérer la volatilité, nous nous sommes concentrés sur de meilleures prévisions afin d’améliorer l’allocation des ressources. »

Ainsi, au premier trimestre 2020, les ventes des produits de soins personnels, comme le Tylenol, ont explosé. Alors que la demande pour les produits de santé de la peau (comme le maquillage et la crème solaire) chutait car les gens étaient confinés à la maison. J&J a donc du rapidement transférer ses ressources là où il voyait de la croissance.

J&J a du adapter ses modèles prédictifs

Paul Ruh : « Les choses évoluaient très vite, et aucun des modèles prédictifs standard ne rendait compte des changements que nous observions. Nous devions être en contact étroit avec les décideurs sur le terrain, car la COVID-19 a touché chaque région différemment. Nous sommes restés proches des marchés, en plus de disposer de la bonne infrastructure, des bons systèmes et des bonnes données ».

Les données font donc désormais partie du quotidien du CFO. Et le service financier peut aider les unités commerciales à suivre l’évolution de la dynamique des clients et des consommateurs. Pour Paul Ruh : « Le service financier devrait agir davantage comme un intégrateur de bout en bout. Nous sommes obligés d’être présents du début à la fin de la chaîne de valeur. Tout est interconnecté, et la finance doit donc s’associer à la R&D, aux ventes et à la chaîne d’approvisionnement, pour s’assurer que nous disposons des données et des éléments de décision dont nous avons besoin pour prendre les bonnes décisions. »

Rapprocher la finance et la chaîne logistique

Le CFO confirme qu’à la suite de la pandémie son organisation finance s’est rapprochée de celle de la chaîne logistique. Désormais les différentes équipes sont focalisées et coordonnées autour des mêmes objectifs de bénéfices bruts. Une démarche indispensable face à la fluctuation des prix d’ingrédients et des coûts de distribution, avec les difficultés d’approvisionnement.

C’est pourquoi Paul Ruh conseille aux CFOs de « se focaliser sur leurs fondamentaux et de revenir aux bases pour comprendre leur portfolio de produits. Une grande partie de ce travail consiste à comprendre la rentabilité des différentes parties du portefeuille. C’est la clé pour faire les bonnes allocations de ressources et réorienter vers les domaines de croissance. »