Les sociétés en portefeuille de capital-investissement (Private Equity) sont des creusets qui poussent les CFO à développer leurs compétences. Ces carrières sont alléchantes, mais les risques sont aussi nombreux quand les projets dépendent de capitaux empruntés à rembourser rapidement. Pour aborder ce challenge, les analystes de McKinsey conseillent aux CFO de se concentrer sur quatre priorités. Il leur faudra comprendre rapidement les leviers économiques, identifier les talents manquants au sein de leurs équipes, mettre en place un système d’aide à la prise de décisions, et mener de façon active la transformation.

Clarifier les leviers économiques

Dans les sociétés en portefeuille de capital-investissement, la dépendance aux dettes amène plus de pression sur les liquidités. Avec un reporting hebdomadaire et même journalier. Le CFO devra comprendre finement les éléments créateurs de valeur et de coûts (fixes et variables) au sein du portefeuille.

Des systèmes informatiques disparates ainsi que des silos de communication entre les entités peuvent alors priver le CFO de l’accès à des données critiques. Transformer l’ensemble du système prend du temps. McKinsey conseille donc aux CFO de se concentrer sur un « niveau minimum viable de clarté », tout en gérant l’opérationnel et le lancement d’initiatives d’amélioration. Ils citent l’exemple d’un CFO ayant utilisé le modèle des coûts standard (SCM-Standard Cost Model), basé sur la comptabilité analytique, pour évaluer les charges et leur évolution. Et ainsi détecter des produits non rentables en raison de coûts logistiques élevés.

Trouver les bonnes personnes

Mener des initiatives de transformation des processus comptables permet aussi d’identifier au sein des équipes qui à les compétences et l’envie de piloter ces changements. Les tâches de cette équipe dépasseront la fonction finance traditionnelle, en se focalisant sur la création de valeur. Ainsi le CFO d’un fond de taille moyenne explique que son équipe a commencé à créer des tableaux de bord automatisés, mais devra développer plus de compétences pour comprendre les données remontées. Le CFO les soutiendra avec un programme de formation.

Maîtriser les données

Le CFO a besoin d’accéder à des données à jour et fiables pour détecter des opportunités de création de valeur. Mais peu de sociétés en portfolio de capital-risque ont accès à de bonnes données. La fragmentation des données est un challenge considérable. Ces CFO ont donc intérêt à investir dans des outils pour améliorer la productivité, la transparence et la conformité, comme des logiciels de facturation en SaaS (dans le cloud). Et identifier d’autres « quick wins ». Comme ce CFO dans le commerce qui en investissant de façon ciblée 1 million de dollars dans un datalake cloud a pu lancer une initiative de Business Intelligence. Evitant ainsi la refonte complète de l’infrastructure informatique.

Mener la dynamique de transformation

Pour être le leader de cette transformation, le CFO devra définir les indicateurs clés de performance (KPI). Et les suivre en fonction du modèle de création de valeur de son portefeuille. La communication régulière de ces indicateurs sera clé, auprès des différents décideurs de l’entreprise. En comprenant les critères sur lesquels eux-mêmes basent leur prise de décision. Des compétences qui assureront le succès du CFO dans sa fonction actuelle et lui ouvriront aussi des opportunités en direction d’entreprise.